在家電行業，嚴格地說，沒有什么真正的高技術，即使有也可以花錢買到。其實真正的競爭還是在管理上的競爭，而管理的競爭說到底還是人才的競爭——用人之道和管人之道——
“我與張總認識有15年了。在公開場合講海爾、講張瑞敏還是第一次。我今天所講的東西都是我親眼所見，親耳所聞，而不是道聽途說的”。
張瑞敏是一個什么樣的人
我對老張的總體印象：是人不是神，但是一個普通人為什么能做出“很神”的事，不斷創造一個又一個奇跡，這就不能不讓我關注他，研究他，體驗他，琢磨他。
我把人分成四類：不學有術、學而有術、不學無術和學而無術。最厲害的是不學有術的人，比如劉邦、朱元璋都屬于這一類。他們的才能是與生俱來的。第二等的人才是學而有術。陳平、張良、韓信都屬于這一類。第三等的叫做不學無術。這種人隨大流，頭腦比較簡單，一呼百應。但有個優點是非常講義氣。第四等的人才也很難見，叫做學而無術，書呆子，百無一用是書生。
那么，張瑞敏是什么人呢？我認為他是不學有術和學而有術的混合體。他的管理才能幾乎是與生俱來的，有特別好的悟性和直覺，這是任何一所大學培養不出來的。
許多人都搞不明白，為什么從同行業來看海爾的收入并不高，還有這么多人愿意死心塌地跟著老張。這不能不說是一種個人魅力。但是從經濟學的角度看，我又不能完全同意這種說法。我習慣于經濟理性的思維方式。因為從經濟學的基本假定來說，每一個人都從利己的目的出發，利己是人的本性，不值得贊美，但必須得到尊重。我認為對于待遇不高，工作很累，壓力巨大的條件下仍然有不少青年才俊投身于海爾，除了張總的個人魅力之外，很重要的一條就是，只要在海爾干過，并且擔任了一定的管理職務，就給自身增加了無形資本，將來跳槽到任何一家企業都是要價的資本。
等距離的用人之道
在企業管理中真正實現淘汰、約束、激勵和退出四大機制，實際上很難。海爾用人有個原則叫做“賽馬不相馬”，海爾的人力資本管理，不看學歷和資歷，只看業績，以績效論英雄，真正做到“能者上，平者讓”。2001年海爾集團的干部有13人被調整，3人被免職，4人被降職。我曾經問老張：“那些跟隨你多年，跟隨你打天下的人，怎么下得去手？是不是太殘酷了？”老張說，“第一，我是等距離原則，與所有的部下都是等距離的，沒有親疏之分，誰上誰下完全由制度說了算。在海爾，一個管理干部如果連續四五次排在末位，他不下臺反而成了怪事。通常他自己就會要求下來。完全由制度說了算。第二，這樣的用人機制看似嚴酷，實際上是最大的仁慈，否則，遷就了一個人，毀了整個海爾，你說哪一個更殘酷？”老張常說海爾像一輛在發展和改革的大道上疾駛的汽車，每到一個急轉彎處，總會有人掉下來。這種危機意識深深印刻在海爾每一個員工頭腦中。
人才乘數定理
當年海爾激活“休克魚”，救活了安徽的一個彩電企業。時任省委書記的回良玉同志說：“不求所有，只求所在。”張瑞敏的人才乘數定理有點兒類似：“不求所有，只求所用。”也就是說不在于海爾有多少人才，而在于海爾能夠利用多少人才，或者有多少人才可以為海爾所用。如果有10個人，每個人都可以調動10個人為海爾所用，那么海爾實際上可利用的人才就是10×10＝100或102，由此可以推知，如果海爾有m個人，每個人都可調動m個人為海爾所用，那么m×m，m個人的人才乘數作用為m2，更準確一點兒，還應該加上一個系數A，可以稱之為人才引力系數。A一般在［0，1］區間，如果A為負值，說明人才流失，或間接流失。
創新的核心是速度
從海爾17年發展的歷史和經驗來看，之所以能保持平均每年78％的增長速度，1984－2001年增長了17000多倍，主要是靠管理上的兩大法寶，一是創新，二是以變制變。
第一是創新。正如美國的管理大師德魯克所說：“創新是創造了一種資源。”海爾當時什么都沒有，但是海爾通過創新來創造資源，這個創新就是不斷為用戶創造價值，一切都圍著市場轉。張瑞敏對創新的認識似乎更深一層。他從達沃斯會議回來后，有一次我問張總：“你說新經濟的核心是創新。那么創新的核心是什么？”老張略加思考說：“這個問題問得好！我想應該是速度。小的之所以能夠打敗大的，弱的之所以能夠勝強，就是因為速度快。”接著他又給我講了一個很生動的例子：“如果有50％的把握就上馬，有暴利可圖；如果有80％的把握才上馬，最多只有平均利潤；如果有100％的把握才上馬，一上馬就虧損。”
第二個是以變制變。因為你不可以期望市場不變，市場不變的法則就是永遠在變。與其以不變制變，不如變到市場前面去。海爾的做法是以變制變，變中求勝。據說埃及人面獅身像上也刻著一句話：“世界上沒有一成不變的事情，只有變化是永恒的。”
“市場鏈”和“三只眼”
哈佛大學的波特教授提出一個概念叫做“價值鏈”，意思是追求企業長期利潤的最大化目標，海爾的市場鏈的概念是把企業與市場結合在一起，一手抓住全球的供應鏈資源，一手抓住全球的用戶資源。把金字塔式的管理模式變成倒金字塔，每個人都面對市場，面對顧客，追求顧客滿意度的最大化。
在市場鏈理論中，老張還有一句名言：一只眼盯住變化的市場，一只眼盯住顧客，一只眼盯住變化的政策。看市場、看顧客、看政策必須用“法眼”。什么是“法眼”呢？這里是借用佛教的用語，“法眼”可以看到“真空實相”，所以說“法眼無瑕”。海爾的“法眼”可以從一件小事來說明。中國的洗衣機市場到了夏天銷量就非常小，一般的廠家都在夏天減少生產，在秋天增加生產，這就是通常所說的“生產淡季”。海爾經過分析發現，不是用戶在夏天不需要洗衣機，而是現有的5公斤容量的洗衣機不能適合用戶的要求。于是，他們開發了1.5公斤容量的小型洗衣機，目前已銷售了300多萬臺。
SBU經營效果兌現表
任何一個企業它都有三張表：資產負債表、損益表、現金流量表。但如果把這三張表變成一張表，變成每個人的“SBU經營效果兌現表”，企業有3萬名員工，就有3萬張表，這樣企業每個人都必須創新，每個人都成為一個公司。但是，由于沒有合約的約束條件，所以并不增加交易成本，整個企業就會非常有力量。這張表最重要的一點是和員工自己的收入完全掛鉤，沒有原來的固定工資，你為企業創造的效益越多，你得到的就越多。另外企業的資產分解到員工身上，比方說你到這個企業來，你使用企業的桌子、電腦等都不是無償使用的。比如設計人員取消工資，不是說設計人員只要設計出來一個產品就可以得多少錢，而是設計出來的產品到市場以后，根據銷售的毛利和銷售的數量來決定你的收入。這樣就使得每個人完全和市場掛在一起。到了海爾就開始負債，只有當總資產減總負債凈剩余才是可以參與分配、獲取報酬的依據。不過，我最近在海爾聽到了一個有關SBU的成功的案例。在SBU未實行之前，物流中心都配有保管員，這似乎是天經地義的，沒有保管員還不亂了套！通過SBU分析發現，其實倉庫保管員是延續了計劃經濟管理體制的一種崗位設置，其作用在目前的海爾物流體制中已經完全可以由現在的配送員所替代，這樣就減少了管理的中間環節，配送直接對車間，實現了管理扁平化的要求，而且還節約一大筆人工成本。這說明SBU至少可以發現我們過去所忽視的問題。
產權關系可能制約海爾
最近，我再次見到張總，我問他：“你認為海爾目前最大的問題是什么？”老張不假思索脫口而出：“最大的問題還是人才問題。”我個人認為海爾還有一個更根本的問題，我認為產權關系是今后長期制約海爾發展的根本問題。
在我看來，海爾的產權是一個經濟學上的悖論。海爾的企業是集體所有制，那么，產權就是海爾全體職工的了。可是，如果改制的話，即變成真正意義上的股份有限公司，張瑞敏還得掏錢買海爾的股份，錢交給誰呢？當然是海爾集體，當然包括老張在內。自己花錢買自己？豈不是笑話！更加不可思議的是，在這樣一種產權關系不清晰的制度環境下，海爾居然建立起“現代企業制度”，而且遠遠超過了許多產權關系非常清晰的私人家族企業。這又是一個悖論，科斯定理的悖論——“在交易成本不為0的條件下，產權的初始界定決定資源配置的效率”。而且，在產權關系沒有理清的時候，也就是“什么東西是你的，什么東西是我的”這個基本問題沒有理清的時候，張瑞敏這個CEO也不是真正意義上的CEO，他沒有期權，也沒有股份。近200多年人類文明史所創造的物質財富超過了過去2000年的總和，不是因為產業革命，不是因為蒸汽機，也不是因為文藝復興，而是因為財產權制度的最終確立。
（孫健）
