文/張 銳
盡管人們對海爾收購美國第三家點巨頭美泰給予了虔誠的祈禱和厚重的希望，但海爾還是在日前無奈作出了從這場跨國盛宴中提前退席的決定。雖然如此，我們無論如何都不能無視海爾國際化的翹楚身影，也許對海爾而言，今天收購美泰不盡如人意的結果可能成為他國際化長路上一筆別具情趣的背書。
誓師國際化
雖然將中國國際化程度最高企業的殊榮或者是全球影響力最大的中國企業之口碑放在海爾身上一點也不為過，但只要仔細分析海爾2004年1016億人民幣的營業收入就可發現，其海外收入不過10億美元，也就是國際市場對海爾的支持不過8%左右。特別是相對于海爾這樣一個中國企業國際化的領軍者來說，至少應該有50%以上的營業收入來自國際市場。顯然，海爾的國際化程度依然有待提高。
美國是海爾國際化一個最重要的“橋頭堡”。張瑞敏認為，能在素以艱難著稱的美國市場上占據一席之地，等于向其他市場發出了一個強有力的信號：海爾已是世界上最具競爭力的家電廠商之一。這樣，海爾可以憑借在美國的品牌，更加輕易地打入世界其他國家的市場。麥肯錫的數據也支持了他的看法：在美國，高價位的品牌產品能夠享受高利潤。家電業的利潤池（profit
pool）超過20億美元，是中國的9倍和巴西的100倍；消費電子業的利潤池超過10億美元，是中國的10倍和巴西的20倍。
不能說海爾在美國市場上是失敗者。自從1999年在美國設廠后，海爾在美國的業務發展非常迅速。而根據福布斯的報道，海爾在美國已經超過GE成為全球第四大家電生產廠商。冰酒柜和小型冰箱各自占據美國市場50%的份額。而最新資料表明，在海爾2005年上半年出口創匯的7.07億美元中，海爾美國市場的增幅尤為顯著，同比增長120％，單日最高銷售額達1000萬美元，創下了海爾也是中國家電在美國市場日銷售額的記錄。雖然海爾品牌在美國打出了一定的知名度，并且取得了一定的市場份額，但其美國業務至今仍然處于虧損狀態；僅僅是從冰箱市場成功后擴張到洗衣機、空調等臨近的家電市場，而進一步向小家電、電腦、電視等業務領域發展遇到了麻煩。正是如此，張瑞敏在參加“中國企業走出去2005國際論壇”時表示：“海爾的國際化到了一個關口，正遭受國外競爭對手的阻擊，過去了就是成功人士，過不去就將成為烈士。”海爾在尋找美國市場上新的機會。
一般而言，像美國這樣家電產品高度結構化的理性市場，目前已有的渠道資源已被分割殆盡，開辟新的渠道則是投入大、回報小、周期長，甚至可能血本無歸。而在張瑞敏看來，如果你想被美國的大零售商看作一個有分量的供應商，必須顯示出產品的強勁增長。在反復權衡之后，海爾最終決定聯合其他私人財團，向美國家電企業美泰提出了報價為12.8億美元的收購要約。按照業內人士的分析，若海爾此舉成功，他不僅將獲得16%的美國市場，提高其與零售商的議價能力；而且海爾在美國就會擁有美泰與海爾兩個品牌，進而打通了它從低端市場轉移到中高端市場的渠道，其對海爾的國際化戰略所形成的備注不言自明。然而，市場競爭力量的格殺和諸多因素的纏繞注定了海爾要承受邁向國際市場時難以抗拒的失去之痛。
美泰成就“500強”之路？
作為國際化一個最能令人怦然心動的關鍵詞——進入世界500強一直是海爾心中難以磨滅的圖騰。早在1995年，張瑞敏便第一次在中國企業界吹響了進軍全球500強的口號，而根據500強排名的最低要求看，海爾集團當時的銷售額是入圍標準的1/18。但曾經的丑小鴨今日已經變成美麗的白天鵝。到2004年底，海爾1016億元的營業額已經超越了2004年財富500強的底線。可好事多磨，就在人們鐵定海爾將入主2005年財富500強時，結果是海爾因2億美元的營業額之差再一次與500強失之交臂。
2006年是張瑞敏為海爾進入500強設定的大限。因此，許多人認為，若能成功收購美泰，海爾就等于拿到了明年走進500強的“入場券”。成立于1893年的美泰如今已是一個身價高達47億美元的美國老牌家電企業，而且在全美財富500強列第361位。誠然，單從絕對值來看，對海爾來說美泰的確是問鼎500強的一個重要籌碼。問題的關鍵在于，由張瑞敏首倡的“500強情結”極具傳染性。在海爾之后，華為、TCL、聯想甚至一向低調的國美老總黃光裕都先后高擎起了沖擊世界500強的大旗。而一個值得關注的現象，就在近兩年TCL、聯想在國際并購市場出盡風頭時，海爾卻略顯沉寂。而當美泰扯著嗓子叫賣的自己的聲音傳入海爾耳朵時，無疑為海爾提供了一個彰顯只有自己才能最先達到500強的絕佳機會。
然而只要仔細分析，海爾收購美泰算不上是上乘之策。
資料顯示，從2003年到2004年，在銷售額幾乎不變的情況下，美泰從擁有1.2億美元的利潤變為虧損900萬美元。2004年底，美泰凈負債超過8億美元。國外行業媒體分析認為美泰在美國已日漸衰弱。目前美泰已經從美國四大電器零售商的三個里面退出，而這四大零售商占據了北美65%-70%的家電市場份額。不僅如此，美泰還有在冊員工18000多人。盡管海爾在國內被稱為“激活休克魚”的高手，但在如今美國勞動力成本節節上升、家電市場已經成熟的生態環境下，海爾要使美泰“咸魚翻身”談何容易。也許海爾攜帶著價值47億美元的美泰進入500強不成問題，但打江山易保江山難，走進500強的海爾若不能實現利潤、資產、股東權益等整體業務的提升而被踢出500強的場外，這才是包括張瑞敏在內的所有中國人都不愿看到的結果。
的確，同海爾收購美泰讓人捏了一把汗一樣，海爾近期所表現出的經營狀況也令人感到并不輕松。在日前推出的中國第19屆電子百強排行榜中，海爾盡管再次蟬聯桂冠，但海爾的利潤總額卻是第二，利潤率僅有1.78%，只列第78位，同時，“研究與發展經費”比率只有4.29%，名列30位。也正是如此，不少人指出，按照海爾的利潤率計算，去年海爾凈利潤不超過20億元，而海爾對美泰克的收購整體報價就達到22.5億美元（包括負債），海爾如何實現“蛇吞象”？對于海爾而言，其國際化戰略和500強之路并沒有受到任何影響，同樣的機會以后還有很多。
明天的國際化功課
張瑞敏曾將海爾的國際化描述為“三步走”：第一步走出去，走進國外的主流國家、主流市場；第二步走進去，走進到國外的主流渠道、銷售主流產品；第三步走上去，真正成為當地的一個主流品牌。因此，盡管與美泰失之交臂多少讓海爾有點嘆息，但海爾為追逐自己國際化目標的步伐還會繼續。
正如張瑞敏不只一次地布道說海爾國際化所走的是“日韓道路”一樣，收購美泰可以看成是張瑞敏頭腦中“日韓模式”的又一次復制。在張瑞敏看來，國內市場的利潤空間已經受到了跨國公司的擠占而壓縮，因此，海爾應當像日本和韓國企業那樣“打到GE和惠而浦家的草坪上同他們競爭”。同中國企業不同，索尼、三星等日韓企業走的都是技術引進之后，在消化吸收的基礎上求自我發展的路子，他們是在基礎技術之上自我開發產品技術，逐漸形成了企業自我的研發力量和研發體系；和日韓企業相比，海爾并具備此類優勢。從目前來看，海爾還沒有擠身全球主流品牌行列，基本上都處于第二軍團的位置。與此同時，海爾產品的技術與創新形象還沒有建立起來。因此，對于海爾而言，要想在國際市場有一個優秀的表現，品牌建設和技術創新一個都不能少。
公司并購的一個重要目標就是能夠取得并購產生的協同效應。從表面上看，以生產吸塵器、洗衣機、電冰箱為主營業務的美泰可能與海爾能夠產生技術協同聯動，而且其麾下的小家電渠道也能對海爾形成某種補充。但這些我們只是理論上的推斷。實際上，許多一開始看上去互補性很強的企業并購最終并沒有隨著人們的一相情愿而產生“1+1＞2”的效果。如索尼收購哥倫比亞電影公司，原打算將日本無可爭議的消費電子技術優勢嫁接到美國“娛樂軟件”，但最終索尼卻背負了27億美元的巨額虧損。美國在線眼瞅著時代華納公司豐富的線下內容，以為加上傳統的娛樂基礎定能打造出世界首屈一指的網絡與現實結合的內容聯合體，但兩者用天文數字的美元打造出來的超級結合最后還是轟然倒塌。TCL收購法國湯姆遜公司的電視機和DVD機生產部門，臆想著把歐洲的技術和營銷知識同中國低成本的制造業結合起來，創造全世界最大的電視機生產商，但這聽起來十分動聽的愿景還沒有來得及驗證就讓并購帶來的巨大虧損所淹沒。的確，海爾相對于美泰而言，既沒有品牌優勢，更沒有技術優勢，銷售渠道還指望著別人，海爾拿什么來裝備美泰。由此也提醒海爾，今后甄別與選擇國際化并購對象，在注重獲取外部資源與市場的同時，更多地要充分考慮自身的輻射與整合能力。
如同張瑞敏強調不能國內市場與國際市場隔離開那樣，海爾在積極進軍海外并購市場時，若對國內行業多一份關注也不失為明智。專家也指出，國內家電企業的整合空間還相當大，估計現在的幾十家知名的家電企業將來會整合到4-5家，就看誰出手快。因此，對于海爾而言，如果能在整合國內市場并形成絕對性優勢之后再進行海外擴張，其前方的國際化之路也許會走得更加堅實。
《大地》 (2005年 第十五期)
